細胞式生產(chǎn)方式起源于20世紀(jì)60年代的日本豐田公司。20世紀(jì)末, 日本泡沫經(jīng)濟破滅后,原“品種少, 產(chǎn)量大”的生產(chǎn)方式已不再適應(yīng)低迷的市場需求, 日本廠家開始意識到與海外廠商成本大戰(zhàn)的危機遲早會到來, 為此日本企業(yè)界希望通過提高生產(chǎn)效率來降低高昂的成本。1997年, 日本佳能集團御手洗富士夫社長果斷決定在全集團內(nèi)全面推行細胞式生產(chǎn)方式, 下令廢除正在使用的約16000米長的生產(chǎn)流水線。佳能集團通過不斷完善細胞式生產(chǎn)方式, 取得了成效, 勞動生產(chǎn)率平均提高了近50%。

　　細胞式生產(chǎn)方式簡單說, 就是自律分散型生產(chǎn)方式, 分為五種方式:

　　U 字型生產(chǎn)線( 流程分割生產(chǎn)) 、

　　單人生產(chǎn)貨攤式巡回生產(chǎn)方式、

　　無傳送帶生產(chǎn)方式、

　　單人貨攤式生產(chǎn)方式、

　　一人巡回生產(chǎn)方式。

　　其中典型的形式是“單人貨攤式生產(chǎn)方式”, 即主要依靠手工組裝, 由少數(shù)的精通多道工序的員工組裝產(chǎn)品, 它是一種適應(yīng)性很強的生產(chǎn)方式。細胞式生產(chǎn)方式在生產(chǎn)線上, 根據(jù)產(chǎn)品、環(huán)境和人員的不同, 其形態(tài)也不同。即使是生產(chǎn)相同的產(chǎn)品, 不同的企業(yè)所構(gòu)筑的細胞式生產(chǎn)方式生產(chǎn)線也大不相同。在細胞式生產(chǎn)方式中, 每個操作者在獨立制造生產(chǎn)線上操作, 而眾多的被稱為“細胞”的生產(chǎn)線同時工作, 但是每一“細胞”的生產(chǎn)并非各行其是, 而是按周密、嚴(yán)格的生產(chǎn)計劃, 一個產(chǎn)品在各個“細胞”中分別組裝, 最終共同完成一個成品的生產(chǎn)。細胞式生產(chǎn)方式由一個操作者擔(dān)當(dāng)多個生產(chǎn)工序, 是否成功的關(guān)鍵就在于操作者的意識改革的程度。細胞式生產(chǎn)方式的改革“風(fēng)暴”首先發(fā)生在產(chǎn)品的制造部門, 由于制造部門上接研發(fā)部門,下聯(lián)銷售部門, 因而改革“風(fēng)暴”同時也會改變研發(fā)、銷售和后勤行政部門, 進而優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu), 最終形成高效的“細胞式生產(chǎn)系統(tǒng)”。

　　影響傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生效能的弊端：

　　1、流水生產(chǎn)線工序嚴(yán)重不平衡。

　　生產(chǎn)線工序平衡就是在滿足作業(yè)元素先后順序關(guān)系的基礎(chǔ)上, 對作業(yè)元素進行工序的重新組合, 使新組合的工序數(shù)既接近最小工序數(shù), 又使得各工序的作業(yè)時間相等或相近, 以滿足流水線節(jié)拍的要求。理論上,流水生產(chǎn)線生產(chǎn)工序平衡可以達到100%, 這時表現(xiàn)為所有操作者作業(yè)用時相同且同時開始作業(yè)、同時作業(yè)結(jié)束, 每一工序都不存在待料問題, 但是在制造部門的實際生產(chǎn)安排中要達到100%的工序平衡幾乎是不可能的,因為一 個產(chǎn)品從零部件裝配到完成成品需要經(jīng)過許多不同的生產(chǎn)工序, 每一道不同工序作業(yè)差異是很大的。不同工序作業(yè)用時也相差甚遠, 即便工藝管理人員水平再高、經(jīng)驗再豐富, 也無法使生產(chǎn)工序平衡達到100%,甚至達到90%都很困難, 這樣生產(chǎn)線的效率就會很低,必然會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　2. 生產(chǎn)線的多品種、小批量生產(chǎn)方式。

　　伴隨產(chǎn)品的生命周期日益縮短而來的是激烈的價格戰(zhàn), 使得那些規(guī)模大、投資高、回收期長的大型生產(chǎn)設(shè)備愈加顯得不適應(yīng), 而品種多、數(shù)量少成為生產(chǎn)的主要特征。然而, 生產(chǎn)線生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品, 無論其數(shù)量多少都必須進行繁瑣的生產(chǎn)前的技術(shù)和工藝準(zhǔn)備, 如人員崗位調(diào)換、操作者技能培訓(xùn)、工裝夾具檢具更換、工位操作指導(dǎo)圖更新, 以及工前領(lǐng)發(fā)料等都需耗費大量工時。由于生產(chǎn)數(shù)量不大, 生產(chǎn)的產(chǎn)品僅僅幾個小時甚至幾十分鐘就結(jié)束, 轉(zhuǎn)而生產(chǎn)另一產(chǎn)品, 這樣生產(chǎn)效率肯定會受到嚴(yán)重影響, 隱性生產(chǎn)成本很高。

　　3、群體利益不一致產(chǎn)生的沖突。

　　企業(yè)提高經(jīng)濟效益有效的辦法就是要求操作者在單位勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品, 即提高單班生產(chǎn)定額, 這樣肯定會增加操作者的工作量。由于每一條生產(chǎn)線上的操作者形成一個利益群體, 當(dāng)他們更多付出勞動而報酬并沒有增加或沒有同步增加時( 若同步增加報酬則會影響降低成本) , 他們就會感到很不公平, 對提高單班生產(chǎn)定額工作就不會給予支持, 而且還會產(chǎn)生極大的集體抵觸心理, 甚至生產(chǎn)線上某一個操作者提高了效率就可能遭到其他操作者的斥責(zé)。因為生產(chǎn)線不僅是生產(chǎn)產(chǎn)品的裝置, 而且還沉淀了復(fù)雜的人際關(guān)系。要想讓生產(chǎn)線上每一位操作者以思想一致、行動一致來支持提高生產(chǎn)效率的措施幾近夢想, 生產(chǎn)線只能低效率運行了。

　　提高我國電子電器制造業(yè)流水線生產(chǎn)效能的措施

　　由日本想到了我國。目前, 我國電子電器制造業(yè)仍然以流水線生產(chǎn)方式為主導(dǎo), 設(shè)想大規(guī)模廢除現(xiàn)有的生產(chǎn)流水線, 無論是從技術(shù)掌握程度, 還是資金成本都是不可能的。那么, 如何提高現(xiàn)有流水線的效能呢?

　　1、組織好工序同期化。

　　由于工序不平衡使得各工序的作業(yè)時間無法相等或相近, 甚至用時差距甚遠, 嚴(yán)重制約了整條生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率, 為此做好工序同期化設(shè)計十分重要。要根據(jù)流水線的節(jié)拍要求, 通過技術(shù)和工藝嚴(yán)密的組織措施來調(diào)整流水線各工序的作業(yè)時間, 使它們跟上流水線的節(jié)拍或與其成整數(shù)倍比關(guān)系。工序同期化是組織連續(xù)流水線生產(chǎn)的必要條件, 工序同期化程度高, 則流水線設(shè)備負荷率也高, 有利于提高勞動生產(chǎn)率和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。組織工序同期化在考慮縮短最長或較長工序的工時, 可采取以下具體措施:

　?、偕a(chǎn)線工位采用高效率設(shè)備或改裝原設(shè)備, 以提高生產(chǎn)效率;

　?、诓捎酶咝实墓に囇b備, 如快速安裝夾具、模具, 以減少測量尺寸的時間;

　?、鄄僮髡吒淖兗庸し椒? 以減少作業(yè)時間;

　?、芨倪M工作地布置與操作方法, 以減少輔助作業(yè)時間；

　　⑤提高操作者的熟練程度和工作效率;

　?、捱M行工序的分解和合并, 在工藝上使每一工作地的工作量相等或相近。由于在裝配階段大多數(shù)采用手工作業(yè), 工序的分解和合并比較容易。處于其他的工藝階段, 由于工藝條件的限制,工序不能隨意分解和合并, 工序同期化就比較困難。

　　2、采用多工序作業(yè)和輔助無動力工作臺生產(chǎn)方式。

　　企業(yè)為了能贏得客戶、滿足人們個性化消費需求而專門為一個或幾個客戶設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品, 生產(chǎn)特點往往是“多品種、小批量”, 為此生產(chǎn)組織方式必須進行相應(yīng)變化, 才能使生產(chǎn)效能得以提高, 可采用如下生產(chǎn)組織方式:

　　(1) 多工序作業(yè)。

　　借鑒細胞式生產(chǎn)方式的理念, 打破流水線生產(chǎn)模式建立起來的崗位、工序過細的方法, 通過大規(guī)模培訓(xùn)生產(chǎn)多面手, 使每一位操作者都能熟練地掌握多個工序的操作技能, 這樣在生產(chǎn)線崗位安排上, 盡可能地由一個或少數(shù)幾個精通多工序的操作者負責(zé)多個生產(chǎn)工序并進行組裝產(chǎn)品, 如建立“一人生產(chǎn)線”、“短型生產(chǎn)線”等生產(chǎn)模式。參照細胞式生產(chǎn)方式的“手風(fēng)琴分配法”, 操作者必須掌握多個工序特別是自己前后工序的操作技能。當(dāng)某操作者作業(yè)速度慢或工序不平衡而產(chǎn)生大量工件堆積時, 則該工位的前一工序或后一工序的操作者必須來幫忙, 以保證生產(chǎn)線流程更順暢, 靈活地解決流水線上工序待料和工件堆積問題。改進前一種產(chǎn)品需要幾十個操作者同時裝配, 操作者每天快速地重復(fù)單調(diào)、乏味的作業(yè)動作, 往往會產(chǎn)生厭倦感。采用多工序作業(yè)方式后, 操作者一人要完成多種工序, 生產(chǎn)線操作者大為

　　減少, 這樣不僅能減少因頻繁更換生產(chǎn)作番品種而產(chǎn)生的準(zhǔn)備和等待無功浪費, 而且他們還能感受到完成產(chǎn)品制作后的成就感和喜悅感, 有利于生產(chǎn)效率的提升。

　　(2) 輔助無動力工作臺生產(chǎn)。

　　由于借鑒細胞式生產(chǎn)方式就必須把生產(chǎn)線上的工位數(shù)盡可能地壓縮, 這就意味著原有生產(chǎn)的長線必須轉(zhuǎn)換成短線或分割成幾條生產(chǎn)線, 有些原來在線上生產(chǎn)的工位則轉(zhuǎn)到線下生產(chǎn)。對此可采用“輔助無動力工作臺”生產(chǎn)方式由操作者各自作業(yè), 然后將生產(chǎn)出的半成品根據(jù)工藝需要數(shù), 送往裝配線進行短線總裝, 這樣總生產(chǎn)效率會得到很大提高。例如, 某公司生產(chǎn)一種KZ- 88 型工業(yè)用控制儀, 控制儀由電源板、控制板、計數(shù)板和I/O 單元組成, 原裝配線上由插件、焊接、裝配線、粗調(diào)、細調(diào)和檢測等20個作業(yè)工序組成, 每天只能裝配生產(chǎn)200 臺。該公司通過改進生產(chǎn)流程和優(yōu)化工序, 大膽運用生產(chǎn)線下“輔助無動力工作臺”生產(chǎn)方式組織生產(chǎn), 同時保證半成品滿足裝配線進行整機裝配, 生產(chǎn)效能迅速提高, 改進后每天裝配生產(chǎn)量達到280臺, 效率增加了40%。提高效率的原因是, 原來20 個操作者都被“捆綁”在一條生產(chǎn)線上,這樣大家統(tǒng)一按整條線的產(chǎn)量計酬, 而線上的操作者干快干慢、干好干壞都得到相同報酬。而采取“輔助無動力工作臺”生產(chǎn)方式, 每個操作者則多勞多得、優(yōu)質(zhì)高酬, 充分發(fā)揮了操作者的最大潛能, 提高了生產(chǎn)效率。

　　3、推進意識改革, 完善績效考核制度。

　　企業(yè)在生產(chǎn)中如何注重以人為本, 大力推進意識創(chuàng)新和完善績效考核制度, 也是提高生產(chǎn)效能的重要環(huán)節(jié), 為此必須做好:

　　(1) 培育積極健康的企業(yè)文化, 提高企業(yè)的凝聚力。

　　凝聚力對生產(chǎn)效率影響的主要因素是群體的目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致, 二者相一致, 則高凝聚力的群體會產(chǎn)生高績效; 反之, 高凝聚力的群體會產(chǎn)生低績效。流水線生產(chǎn)方式與細胞式生產(chǎn)方式的效率在理論上沒有多大差別, 但實際運用為什么會有天壤之別呢? 關(guān)鍵在于操作者思想意識的改進程度,即發(fā)揮個人的主觀能動性的程度。

　　可見, 積極健康的企業(yè)文化對保證群體的目標(biāo)與組織目標(biāo)一致具有潛移默化的作用。為此企業(yè)應(yīng)積極倡導(dǎo)已確立的企業(yè)精神, 以良好的企業(yè)文化建設(shè)來激勵員工; 確定組織長遠的目標(biāo), 使員工緊緊圍繞總目標(biāo)開展各項工作; 建立一整套企業(yè)規(guī)章制度, 以規(guī)范全體員工的行為; 處事客觀, 使組織內(nèi)部形成民主的氣氛;關(guān)心和體貼員工, 使員工團結(jié)一致并產(chǎn)生向心力; 干部以身作則, 以榜樣的力量感召員工; 長期培養(yǎng)并形成一種共同擁有的積極向上的優(yōu)秀價值觀; 無差別對待所有員工取得的工作成績,不僅可以激發(fā)本人的工作熱情, 而且周圍的人也會加深對公司的信任。

　　(2) 完善績效考核制度。

　　隨著企業(yè)外部環(huán)境競爭日趨激烈和內(nèi)部勞動生產(chǎn)率提高速度日趨減緩, 企業(yè)會極大地關(guān)注生產(chǎn)效率。然而國內(nèi)許多企業(yè)往往過度注重靠技術(shù)和資金來提高生產(chǎn)效率, 忽視人力資源方面的績效考核管理在提高生產(chǎn)效率上的作用。員工的工作績效對企業(yè)的生產(chǎn)效率和競爭

　　力有重大影響, 所以企業(yè)應(yīng)加強員工的績效管理, 把通過提高員工工作績效來增強各部門產(chǎn)出效益作為增強企業(yè)競爭力的重要途徑。

　　考核制度對保證群體的目標(biāo)與組織目標(biāo)一致具有重要的作用。組織目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)科學(xué)合理, 應(yīng)遵循SMART原則( S—具體;M—可衡量; A—可以實現(xiàn); R—有回報; T—有時間期限) , 即按“經(jīng)過努力可以達成”這一標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)立。如果不能正確地設(shè)定目標(biāo), 那么無論再怎樣整理環(huán)境、懲罰員工, 員工意識改進也很難有進展。基礎(chǔ)管理較完善的企業(yè)一般都設(shè)定各個方面的工作目標(biāo), 如成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全和節(jié)能目標(biāo)等。目標(biāo)設(shè)定要注意細化并進行分解, 使得每一位員工都有自己的年目標(biāo)、月目標(biāo)、周目標(biāo)和日目標(biāo), 目標(biāo)不能如期完成時要及時反饋、分析原因、研究對策, 同時根據(jù)事前已制定的考核方案給予獎勵和處罰?？冃Э己私Y(jié)果必須作為員工升遷、調(diào)任、加薪等決策的重要依據(jù)?？傊? 考核目標(biāo)必須具體。